巴西世界杯上，德國隊最終奪冠。其成功因素有很多，但喜歡足球的朋友都知道，德國隊在臨場(chǎng)戰術(shù)布置與調整、在場(chǎng)上對教練意圖的貫徹、隊員間相互配合以及完成各自任務(wù)等方面都做得很出色，全隊即便在比分落后或局面困難時(shí)也絲毫不亂。成績(jì)代表了優(yōu)秀的戰斗力，這種戰斗力來(lái)自于團隊優(yōu)秀的執行力，這一點(diǎn)很像企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的生存方式。
    執行力不強是整個(gè)企業(yè)界乃至政府職能部門(mén)都或多或少存在的問(wèn)題。正因為如此，不少企業(yè)著(zhù)重強化執行力，通過(guò)管理、人事、制度、流程和績(jì)效等方面的改革進(jìn)行執行力建設，并把執行力建設當做企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
    談到執行力建設，首先必須理解執行的概念。執行不是簡(jiǎn)單的任務(wù)落實(shí)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、制定策略、采取行動(dòng)、最后解決問(wèn)題的系統工程。對于一個(gè)企業(yè)和團隊而言，執行不僅僅是下級對上級策略的貫徹落實(shí)，還包括策略產(chǎn)生、任務(wù)分配、過(guò)程控制和達到的結果——執行力是整個(gè)企業(yè)和團體的運行能力。執行力建設，就是通過(guò)系統工程的改革來(lái)提高解決問(wèn)題的能力。
    企業(yè)內部普遍存在的現象是：高層埋怨中層執行力差，中層埋怨員工執行力差，員工又埋怨中層執行力差，中層也埋怨高層執行力差，這就是對執行力建設理解和認識的最大誤區。事實(shí)上，執行力建設是一項系統工程，只有使高層、中層和員工的執行力環(huán)環(huán)相扣，才能使策略、人員、運營(yíng)流程很好地結合，才能實(shí)現企業(yè)的預定目標。企業(yè)執行力的改善，僅僅靠配置執行力強的中層和員工是不夠的，僅僅與績(jì)效考核相掛鉤也是不夠的，因為它還涉及領(lǐng)導者行為、企業(yè)文化、人員配置、制度體系，以及戰略流程、運營(yíng)流程、管理體系。這就像是一支足球隊的戰斗力，不能光依靠教練，也不光依靠骨干球員，還包括整體素質(zhì)、調整能力和過(guò)程把握等等。
    所以，在執行力建設的過(guò)程中，僅強調“三分策略，七分執行”是不夠的，它只是強調了執行的重要性以及策略與執行的關(guān)系。執行力建設應該是一項系統的改革，它本身包括了提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、制定策略、任務(wù)分配、過(guò)程控制和結果評估等各項能力的建設。執行力建設需要確保每一項責任不被推諉或轉移，每一個(gè)小團體的利益障礙被打破，每一個(gè)環(huán)節的行為緊緊相扣，每一項結果級級負責，每一個(gè)體系考核要素要列入領(lǐng)導者、管理者以及員工的考察指標。這，才是真正系統完善的的執行力建設。