“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”是軍營(yíng)的寫(xiě)照。企業(yè)這樣可萬(wàn)萬(wàn)不行。如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什么離職開(kāi)始。近年來(lái)的中國慶華集團，雖屹立不倒卻遭遇了前所未有的經(jīng)濟下滑壓力，企業(yè)困難重重，阻力巨大，一些人選擇了離開(kāi)。特別是一些老員工的離職，大多數情況下是一種雙輸的格局，值得我們深思。人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。我們現在急需要做的是創(chuàng )造拴心留人的環(huán)境，讓企業(yè)生存下去，發(fā)展下去，蓬勃起來(lái)。真正做到“振奮精神、堅定信心，通過(guò)深化改革，攻堅克難、砥礪前行?！?/p>

    有經(jīng)驗員工的離職，使企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)骨干、新業(yè)務(wù)機會(huì )、客戶(hù)資源、文化傳承，甚至對在職員工也帶來(lái)了感受上的負面影響，不僅增加了招聘、培訓等各種人力成本，新員工短期內還不能勝任工作，給企業(yè)帶來(lái)能力下滑的風(fēng)險。而對于離職員工來(lái)講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著(zhù)新工作能否適應、新文化能否融合、新同事能否和諧相處、發(fā)展道路是否更寬等等未知的風(fēng)險。因此，大多數離職員工都是猶豫再三才離職的。只有少數情況是一贏(yíng)一輸的狀況，雙贏(yíng)的更是少之又少。

    員工為什么會(huì )提出離職呢？

    離職并不是員工對公司不滿(mǎn)的開(kāi)始階段，而是不愿再將就的階段。也就是說(shuō)員工離職之前已經(jīng)對公司不滿(mǎn)已久，他們先是厭倦，然后不快樂(lè )，然后不滿(mǎn)意，然后抱怨，最后忍無(wú)可忍，這是經(jīng)過(guò)長(cháng)期的心理斗爭才作出的理性判斷，而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱。他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個(gè)方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

    從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的。

    從在職時(shí)間長(cháng)短來(lái)分析，員工進(jìn)公司2周離職，與HR的入職溝通有關(guān)；3個(gè)月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關(guān)；6個(gè)月內離職，與直接上級有關(guān)；2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)；3-5年離職，與晉升空間受限有關(guān)；5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。這是一般性規律。其實(shí)，每個(gè)時(shí)間段里面仍然包羅萬(wàn)象。

    入職兩周離職，說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產(chǎn)生了較大差距。

    我們要做的是，在入職面談時(shí)把實(shí)際情況盡可能地講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀(guān)地認識他的新東家，這樣就不會(huì )有巨大的心理落差。不要擔心即將到手的新人來(lái)不了，該走的總是留不住的。接待新員工入職應該從通知入職、報道、入職培訓、與用人部門(mén)交接等環(huán)節，充分考慮新人的感受和內心需求，通過(guò)系統的介紹，讓新人得到他想了解的內容，從而感受到被尊重、被重視。

    入職3個(gè)月離職，主要與工作本身有關(guān)。從主動(dòng)離職來(lái)看，說(shuō)明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問(wèn)題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補救，減少在招聘環(huán)節的無(wú)效勞動(dòng)。

    入職6個(gè)月離職的，多半與直接領(lǐng)導有關(guān)，即經(jīng)理效應--他能不能取得卓越成績(jì)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。人力資源部門(mén)要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導力培訓，了解并掌握基本領(lǐng)導力應具備的素質(zhì)。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現出他的價(jià)值。

    一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責任發(fā)掘下屬的潛能和優(yōu)勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門(mén)換一個(gè)領(lǐng)導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可以截然相反。一個(gè)認可直接上司的團隊，能夠戰斗力十足、激情四射；反之則會(huì )導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。

    直接上級應該是最先了解下屬的各種動(dòng)向和傾向的。他的一句話(huà)可能解決問(wèn)題也能造成矛盾，如果沒(méi)有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會(huì )進(jìn)入不良循環(huán)。因此在1年期內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出了問(wèn)題。

    兩年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)系。在對企業(yè)情況包括各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展，甚至包括公司戰略、老板的愛(ài)好等等有了很全面了解后，員工考量較多地會(huì )在價(jià)值觀(guān)方面。

    企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節對應聘者的價(jià)值觀(guān)方面會(huì )有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價(jià)值觀(guān)要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進(jìn)來(lái)能凈化和改良文化氛圍，但往往事與愿違：第一，他們自身的價(jià)值取向可能就有問(wèn)題或有缺陷；第二，即使他們價(jià)值取向都是正向的，但一個(gè)人的力量無(wú)法與長(cháng)久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。當公司文化與新員工價(jià)值觀(guān)沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會(huì )導致關(guān)系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，應該每日三省吾身，善于察覺(jué)公司內的不良因素。公司不在大小，都需要能夠自我完善的機制，以創(chuàng )造出良好的工作氛圍讓員工愉悅。

    3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關(guān)。學(xué)習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工應該價(jià)值最大，離職帶來(lái)的損失也較大。

    因此要根據不同類(lèi)型員工的需求結構，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽(tīng)他們的心聲；調研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調整薪酬和職位設計。我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。

    5年以上的員工，忍耐力增強。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導致。我們需要賦予他新的職責，多一些創(chuàng )新類(lèi)工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統一導致。誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象。員工疏于學(xué)習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開(kāi)，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì )另謀高就了。

    以上從在職時(shí)間長(cháng)短角度考慮的離職主要原因分析。是公司離職原因的規律性分析，是否準確，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，具體還要根據實(shí)際情況進(jìn)行判斷，及時(shí)作出調整。期望我們的各級領(lǐng)導和人力部門(mén)有所啟發(fā)，有所借鑒，把離職率控制在最低，把企業(yè)損失也降到最低。

    （來(lái)源：集團總部行政人事部 王建軍）