“丟了西瓜揀了芝麻”這句話(huà)常用來(lái)形容那些為了次要事務(wù)，丟了主要事務(wù)的人和事。毛澤東主席在1959年上海召開(kāi)的黨的八屆七中全會(huì )上說(shuō)：“搞經(jīng)濟計劃，要有重點(diǎn)，有重點(diǎn)就有政策。沒(méi)有重點(diǎn)，平均分配，就無(wú)所謂政策”。這就是人們常說(shuō)的“沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有政策”的由來(lái)。用西瓜和芝麻的體積、重量相比較，也直觀(guān)易懂地說(shuō)明了這個(gè)道理：凡事要區分大小、主次、輕重，不可做“丟了西瓜揀了芝麻”的蠢事。

    辦企業(yè)自是千頭萬(wàn)緒，缺了哪個(gè)方面都不行；抓生產(chǎn)也必須環(huán)環(huán)相扣，少了哪一環(huán)都會(huì )掉鏈子。那么，重點(diǎn)在哪呢？

    我們從根上說(shuō)起吧。

    生產(chǎn)作為人類(lèi)的基本活動(dòng)，馬克思早在19世紀就作了世界公認的科學(xué)總結，《資本論》對商品生產(chǎn)的組織寫(xiě)的明明白白。讓我們重溫一下：首先生產(chǎn)需要資本，資本分為貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本，再轉為貨幣，然后再進(jìn)入新的循環(huán)--貨幣資本……貨幣只有在購買(mǎi)勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料時(shí)才是資本，而生產(chǎn)資本又分為固定資本和可變資本，兩種資本的循環(huán)周期決定了生產(chǎn)預備金總額以及利潤。比如：理論上假定兩個(gè)企業(yè)都有1000萬(wàn)的貨幣資本，甲固定資產(chǎn)900萬(wàn)，可變資產(chǎn)100萬(wàn)，乙與之相反；固定資產(chǎn)更新率10年，可變資產(chǎn)12循環(huán)/年，那么甲的資金流為1200萬(wàn)，乙為10800萬(wàn)；若利潤率為10%，則甲一年盈利120萬(wàn)-90萬(wàn)，乙是1080萬(wàn)-10萬(wàn)。很顯然，甲若想提高利潤，更多的要在固定資產(chǎn)規?？刂坪陀行Ю蒙舷鹿Ψ?。乙要想提高利潤，重在提高人工效率。不是說(shuō)甲就不該提高人的工作效率，乙就不需要提高固定資產(chǎn)使用率，而是說(shuō)比較起來(lái)占比太小。因此，固定資本大的企業(yè)，其風(fēng)險控制的重點(diǎn)就在于投資，而可變資本高的企業(yè)，重點(diǎn)則在人力資源控制和流程。當我們經(jīng)過(guò)計算，真正用生產(chǎn)預備金去調節生產(chǎn)、計算效益時(shí)，那才談得上生產(chǎn)管理，到那時(shí)生產(chǎn)者才會(huì )自覺(jué)地、有意識地去控制投資規模，降低生產(chǎn)成本。

    言簡(jiǎn)之，固定資本大大高于可變資本的企業(yè)，決策層的第一要務(wù)就是牢牢把住投資關(guān)?！巴顿Y”就是大型制造業(yè)的“西瓜”。用主要精力把住管好“投資”這個(gè)龍頭，企業(yè)就可立于不敗之地。相反，把主要精力放在散落的“芝麻”上，盡管有些“芝麻”也很重要，但是任你把“芝麻”管出花來(lái)，也無(wú)法彌補因忽略“投資”所帶來(lái)的漏洞。

    可變資本高于固定資本的企業(yè)，關(guān)鍵是抓好人力資源的配置、發(fā)揮和挖掘。比如服裝廠(chǎng)，廠(chǎng)房、機器花不了幾個(gè)錢(qián)，貨幣資本主要體現在人力和原材料上，工人工作技能、效率越高，利潤越高。抓住人力和過(guò)程管控，企業(yè)便可正常發(fā)展。

    抓重點(diǎn)不是輕視非重點(diǎn)，而是要用重點(diǎn)帶動(dòng)非重點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)導者心里要清楚自己的命脈在哪里。就像彈鋼琴，有主旋律，有和弦，必須首先保證主旋律，和弦是為主旋律服務(wù)的。在主旋律準確的前提下，用豐富的和弦使樂(lè )曲更加優(yōu)美。

    抓重點(diǎn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，干起來(lái)卻需要一個(gè)完整的系統來(lái)保證。以投資決策為例，首先要有依據體制和現代企業(yè)運作規律建立的組織架構，明確權力分配、規范權力界限、嚴格權力監督、實(shí)現權力制衡；建立經(jīng)理團隊，選準職業(yè)經(jīng)理人，明確責權利；政策研判、戰略研判、市場(chǎng)研判、實(shí)力研判、效益研判缺一不可，還有產(chǎn)品創(chuàng )新度研判、社會(huì )支持率研判、同盟與對手研判等等，都要客觀(guān)實(shí)在，切忌先入為主；建立嚴謹的議事機制，劃定項目投資總額度決議權限、嚴格票決比例、設立復議條件和否決條款等。通過(guò)以上制度的建立和落實(shí)，確?！叭匾淮蟆钡纳髦貨Q策，同時(shí)彰顯以致形成企業(yè)依規唯實(shí)的文化符號，從而帶動(dòng)選人用人機制、教育培訓機制、監察審計機制以及黨群組織體系、文化宣傳體系、機關(guān)辦公體系的建設，反過(guò)來(lái)再為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正確方向服務(wù)。正所謂“綱舉目張”、“相輔相成”，既抱了“西瓜”又得了“芝麻”。

    辯證法告訴我們，重點(diǎn)不是一成不變的，它會(huì )隨著(zhù)時(shí)間、空間、內外部條件發(fā)生變化。集團有集團的重點(diǎn)，廠(chǎng)礦有廠(chǎng)礦的重點(diǎn)，車(chē)間有車(chē)間的重點(diǎn)，機關(guān)有機關(guān)的重點(diǎn)；投資前與投資中、投資后的重點(diǎn)就很不相同。比如在去產(chǎn)能階段，重點(diǎn)就是盤(pán)活固定資產(chǎn)，因此需要產(chǎn)業(yè)轉型，需要產(chǎn)品換代，這就需要合作伙伴，需要股份制改革，讓資本流動(dòng)起來(lái)。此時(shí)盡管拿出了股份，但能夠使去產(chǎn)能企業(yè)起死回生并實(shí)現企業(yè)升級，這就是重點(diǎn)。重點(diǎn)往往決定生死成敗。

    在特殊時(shí)期，為了保重點(diǎn)，就不能過(guò)多考慮非重點(diǎn)，該減則減，該舍則舍，就像當年劉鄧大軍挺近大別山，能不帶的都扔掉，盡管是積攢多年的家底輜重也堅決丟棄，實(shí)現戰略意圖就是勝利。這個(gè)時(shí)候還求全責備，那就會(huì )為了“芝麻”拖爛了“西瓜”。

    “芝麻”也有“大芝麻”“小芝麻”之分。有條件時(shí)應該統統兼顧起來(lái)，條件殘缺需要做減法時(shí)也要從中選出“重點(diǎn)”，保留“種子”，再圖東山，只要精華在、門(mén)面在，殘缺也是美的。萬(wàn)不可像馬克思批評黑格爾時(shí)說(shuō)的：倒洗澡水時(shí)連孩子一起倒掉。

    “西瓜”“芝麻”的兼顧主要看領(lǐng)導班子的分工和協(xié)調，既保證重點(diǎn)上占優(yōu)勢的領(lǐng)導力量，又使分管領(lǐng)導有充分的精力主政其他。一把手的高明盡在于此。

    西瓜大而重，芝麻小而輕。重有重中之重，輕有輕中之輕。利弊比大小，得失比輕重。千種形態(tài)，萬(wàn)般變化需要人來(lái)作出判斷；戰略謀劃、應對之策需要人的智慧產(chǎn)出。所以說(shuō)：處事要靠人，人靠分輕重。

（文：北京總部 王小強）