民企中層領(lǐng)導力正遭遇“日偏食”，缺失嚴重。如同2009年深圳出現日偏食，太陽(yáng)被月亮啃掉75.6%一樣，民企的中層領(lǐng)導力也可以說(shuō)有75.6%的部分“被月亮啃食”。

    民企過(guò)往的成功更多是“執行力”的成功，是領(lǐng)導指揮下屬“拼命干”、“打死仗”換來(lái)的勝利，也是領(lǐng)導奔跑在前、沖鋒陷陣換來(lái)的結果，因而也當然不可不謂是領(lǐng)導力的成功。但這樣的成功，對中層領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，充其量只是實(shí)現了其領(lǐng)導力目標構成的“24.4%”，因為從根本上看，中層領(lǐng)導者承擔著(zhù)全方位的領(lǐng)導力發(fā)展要求。

    中層領(lǐng)導力存在這樣重大的缺失，因恰逢中國民營(yíng)企業(yè)集體性轉型、整體性二次創(chuàng )業(yè)這一宏大時(shí)代背景，使得企業(yè)再也無(wú)法“護此短”、“藏此拙”！這缺失的“75.6%”作如是構成：25.6%歸屬“自我領(lǐng)導”、25%歸屬“水平領(lǐng)導”、25%歸屬“向上領(lǐng)導”。

    找回失去的自我領(lǐng)導力

    之所以將“25.6%”部分加在了“自我領(lǐng)導”這個(gè)維度上，實(shí)在是因為它的重要性更為突出，也是構建全方位領(lǐng)導力的根本所在。

    嚴格執行高層意志，一往無(wú)前帶領(lǐng)團隊打沖鋒，在方向明確、打法清晰且需要搶時(shí)間、爭速度的過(guò)往，無(wú)疑是極其有效而成功的。但，這樣的領(lǐng)導力在激情執行的同時(shí)，無(wú)法遮掩這樣一個(gè)事實(shí)：在“跋山涉水”的征程上，無(wú)論是中層領(lǐng)導自己還是下屬員工，雖有堅忍不拔、破釜沉舟、百死不回的“拼搏”決心相伴，卻絕少有極具感召精神的“拼圖”引領(lǐng)。這就是為什么我們有機會(huì )看到眾多民企成功綜合癥，而“中層陷阱”即是一例：

    方向迷失：隨著(zhù)成功的到來(lái)，曾經(jīng)“壓力山大”的生計不再成為每天出門(mén)打拼的動(dòng)力。尤其是當中層領(lǐng)導者來(lái)到高層位置時(shí)，突然失去了人生進(jìn)一步戰斗下去的方向與激情。在40-45歲實(shí)現退休，對很多人而言不再是奢望，而只是一念之間的選擇。

    思維僵化：習慣了接受命令，習慣了毫不質(zhì)疑、不折不扣地執行，視野變得狹窄了，挑戰精神衰退了，思維禁錮了。當“風(fēng)起于青萍之末”時(shí)，“溫水煮青蛙”的結局就會(huì )降臨在個(gè)人與組織的身上。

    高開(kāi)低走：當民企高舉未來(lái)發(fā)展藍圖時(shí)，竟然發(fā)現現有中層領(lǐng)導中能堪大任者寥寥無(wú)幾，也才發(fā)現即使是優(yōu)秀的中層，在原來(lái)看似“積極主動(dòng)”的打拼中，實(shí)則度過(guò)了“被動(dòng)”的人生，當新的事業(yè)機會(huì )來(lái)臨時(shí)，早已被命運鋪陳了一出從“出彩”到“出局”的“反轉劇情”。

    敢問(wèn)路在何方，路在腳下，但更在心中?！白晕翌I(lǐng)導”已經(jīng)成了絕大部分民企中層領(lǐng)導者在領(lǐng)導力發(fā)展過(guò)程中失去的“最初一公里”。

    “不忘初心”雖已成為了眼下的時(shí)髦詞，但相信大部分人只是“少年不識愁滋味，為賦新辭強說(shuō)愁”罷了。因為這個(gè)“心”從一開(kāi)始就很原始，就是為了革自己的命、為了經(jīng)營(yíng)家人的生計、為了獲得更好的衣食住行，因而它也必然是未經(jīng)“啟蒙”的、未經(jīng)開(kāi)化的。

    眼下另一個(gè)被時(shí)代“復興”的詞匯“君子慎獨”，大有異曲同工之妙，它戳中了達成“自我領(lǐng)導”的幾個(gè)關(guān)鍵之處：1、建立內心的道德律，所有領(lǐng)導力行為不是為了做給別人看，而是為了實(shí)現更好的自我；2、深入洞察個(gè)人的基層價(jià)值觀(guān)、情緒反映模式，用“選擇”取代“反應”；3、形成人生使命，極目遠方，積極影響，激發(fā)他人，讓成長(cháng)升華為一個(gè)永遠不會(huì )完成的人生旅程。

    有了這碗酒打底，占比各為“25%”的水平領(lǐng)導力以及向上領(lǐng)導力的發(fā)展也就有了堅實(shí)的基礎。因為沒(méi)有遠大的人生使命，就不會(huì )有著(zhù)眼大局的胸懷與格局，也就做不到對個(gè)人利益、榮辱得失等的真正超越，而這些正是領(lǐng)導力在后兩個(gè)維度的靈魂之所在。

    拉升水平領(lǐng)導力

    水平領(lǐng)導力，即組織內跨部門(mén)、跨板塊的領(lǐng)導能力，根本上要求中層領(lǐng)導者主動(dòng)超越其崗位職責、權力的限制，以“鳥(niǎo)瞰”而非“蟲(chóng)瞰”的角度，把自己拉升成為組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者，發(fā)揮社會(huì )化的、激勵人心的影響力，而不是專(zhuān)心于經(jīng)營(yíng)自己的職能山頭或板塊帝國。

    一個(gè)已經(jīng)確立的趨勢是，企業(yè)的成長(cháng)或成功將更多地依賴(lài)于其在橫向或水平方向上的核心能力建設。然而嚴峻的事實(shí)是，在過(guò)往大量的實(shí)踐中，我們發(fā)現中層領(lǐng)導者幾乎沒(méi)有在水平領(lǐng)導力發(fā)展上花過(guò)心思。領(lǐng)導力調研報告一再地揭示出，來(lái)自平級的領(lǐng)導力行為評價(jià)得分總是最低的。大家都視跨組織邊界去影響同級領(lǐng)導為“天下最可怕的事”。即使有些人鼓起勇氣去嘗試，也很快因為沒(méi)有“自我領(lǐng)導”做支撐，造成了不少雙方都不愉快的場(chǎng)面及體驗，于是要么轉而不影響、不溝通，要么代之以“親和”，干脆回避紛爭。更有甚者，不少中層會(huì )選擇將矛盾上繳，進(jìn)一步演變成為高層之間的對決。結果，無(wú)論是哪種形式，最終都深深傷害了組織。

    于是乎，在中層的眼里，他們與高層的關(guān)系，幾乎就收窄在了盲從其命令以及上繳矛盾、求其裁決的“兒童”對“成人”的依賴(lài)模式之上。長(cháng)此以往，高層也不堪其擾、苦不堪言。

    構建向上領(lǐng)導力

    突破了“自我領(lǐng)導”及“水平領(lǐng)導”這兩個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展進(jìn)階，“向上領(lǐng)導”也就成為了真實(shí)的可能?！白晕翌I(lǐng)導”沖破了中國傳統文化中的“犯上”心理，“水平領(lǐng)導”則大量釋放出了高層領(lǐng)導用于處理管理糾紛或日常沖突的時(shí)間。往前推進(jìn)一步的話(huà)，中層領(lǐng)導者終于有條件重新思考并構建其與高層的關(guān)系了。

    這種新型的關(guān)系，應該重點(diǎn)圍繞兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一是盡可能換位思考，展現對上級的同理心；二是要全力思考如何為高層創(chuàng )造價(jià)值，幫助其在組織中成功。以此兩點(diǎn)作為與高層關(guān)系的構建出發(fā)點(diǎn)，就能讓雙方關(guān)系演變?yōu)椤俺扇恕睂Α俺扇恕钡膶Φ葴贤Ｊ?，也就?huì )獲得發(fā)現問(wèn)題、提交建議、發(fā)起行動(dòng)的勇氣，也自然會(huì )贏(yíng)得高層的欣賞與尊重，甚至是倚重?！案邔涌偸枪陋毜摹边@一引起無(wú)數高層共鳴的經(jīng)典判斷，也必將失去其意義。

    依此模式成長(cháng)并進(jìn)入高層的中層領(lǐng)導者，在日后面對其下屬的中層領(lǐng)導者時(shí)，也才有可能成為他們成長(cháng)道路上的教練與領(lǐng)路人。

    以如上分析觀(guān)之，民營(yíng)企業(yè)中層領(lǐng)導者在領(lǐng)導力發(fā)展上能否盡快走出“日偏食”，事關(guān)中國民營(yíng)企業(yè)的可持續發(fā)展，也進(jìn)一步關(guān)系著(zhù)中國經(jīng)濟的轉型升級。茲事體大，于此民營(yíng)企業(yè)不可不察！

    (北京總部王建軍轉自：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）